鉴于此，面对全新的媒体环境，品牌危机管理有4大举措：第一，战线前移规避品牌风险;第二，全新的跨界媒体人管理模式;第三，从阻止传播到疏导情绪;第四，应对重大危机，强化媒体关系降低新闻动能共同发力。
举措一，战线前移规避品牌风险。通常情况下，业内在没有发生危机时，需要将防护线往前推，即提前做好品牌危机分析，像冰山一样包含三层。第一层叫做一级风险，即业务发展模式中存在某一种危机势能，但是没有改变，危机管理体系也不健全，这样就具备一级风险。第二层是二级风险，正处于品牌高速增长期，但存在某一个工作不到位，或者政府导向发生变化，而企业却尚未知晓。有了一二级风险，企业发生重大危机的可能性更高，容易突发意外事件，这就是第三层，即三级风险。
比如滴滴顺风车事件，最初顺风车业务模式设计涵盖男女社交功能，所以存在较高的风险性。在事情发生后，滴滴并未意识到业务模式存在问题，而是判定为公关问题，进行公关规避，只做了表面文章而没有从根本解决，所以随后的危机影响比较严重。
举措二，全新的跨界媒体人管理模式。相对于传统媒体，跨界自媒体难于控制，那么应该如何管理这类跨界媒体人?现在业内存在几种方法，比如改变所有跨界媒体人的评估方法。之前主要通过单位、职位等评估媒体人。当下的评估方法则不同，一方面是传统媒体影响力，另一方面是自媒体影响力，比如是否有微信公众号，是否很活跃，通过这些指标来综合评估，以此判断哪个媒体人对企业更加重要。
在评估后，企业对于自媒体人分为3种情况进行管理。
第一种是大咖。这类自媒体人通常自己创办公众号和平台，影响力较高。企业应该给予这些大咖充分尊重，以赢得行业前辈好感，当企业发生重大舆情时，希望这些大咖能够友好或者中立不攻击。
第二种是跨界媒体人，即内容极客。这部分媒体人是优质内容的生产者，在传统媒体和新媒体兼具影响力。企业需要给其影响力，成为长期合作伙伴，一旦有宣传需求，可以首先告知这部分媒体人，或者单独给他们机会。从长远来看，这样做对于企业有利，对于他们也有利。
举措三，从阻止传播到疏导情绪。情绪是社交媒体传播的核心动力。不同的情绪会带来不同的生理反应，它与情绪的积极还是消极无关，而与情绪的强烈程度有关。如今，有一种情绪叫做高唤醒情绪，包括恐慌、愤怒、悲伤、仇官、仇富、社会阶级认同感等，可以立即大面积传播。如果企业能够控制疏导情绪，就可以控制危机。
举措四，应对重大危机，强化媒体关系降低新闻动能共同发力。在新闻动能很高的时候，无论企业花费多少资金，媒体都有可能会报道。一方面，企业可以利用专业的公关能力来降低新闻价值;另一方面，强化媒体关系，当两者达到平衡时，危机管控才最为有效。
还是以奔驰事件这个危机公关的反面教材为例进行说明，事情发生后，汽车类媒体选择不报道不刊发相关信息，而其他媒体却会选择曝光此事，所以奔驰依然难以控制事情的发酵程度。
在实战中，迪思总结出重大公关危机应对3.0模型：危机的危害=新闻事实*动机及态度+传播渠道*传播数量，即尽量减少对品牌的危害，对生产的危害，希望能够将重大危机转变成小众关注的危机。比如，即便很少人会用三星note7，但是大部分人都听说过这款手机爆炸的事件，这就是公众关注的重大危机。
综上所述，在移动互联网时代，包含危机管控渠道、媒体人等在内的媒体环境发生了改变，品牌危机管理遇到新的挑战，企业需要综合考虑品牌危机的应对策略以维护好自身品牌。
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